Szkolenia dotyczące feedbacku organizowane są głównie w celu nauki jego dawania. Jak dawać feedback? Jak go nie dawać? Jakiego modelu użyć? Jak sformułować przekaz? Ręce się pocą od samego myślenia. Z doświadczenia mogę stwierdzić, że przyjmujemy feedback nie wtedy, kiedy ktoś nam go da, ale wtedy, kiedy sami o niego poprosimy. Wtedy zwykle faktycznie potrafimy go przyjąć i się nad nim zastanowić. Sama umiejętność dawania feedbacku nie zbuduje w organizacji kultury feedbacku. Możesz chcieć dać mi feedback, kiedy tobie jest po drodze, ale akurat mi wtedy może nie być, i pozamiatane. Dlatego uważam, że nie powinniśmy skupiać się tylko na dawaniu feedbacku, ale również na budowaniu nawyku wyciągania ręki po feedback i na umiejętności przyjmowania go.
Temat feedbacku jest dla mnie jak taboret o trzech nogach. Powinniśmy uczyć się dawać feedback, ale powinniśmy też uczyć się prosić o feedback oraz poprawnie przyjmować feedback. Dopiero te trzy filary razem utrzymują prawdziwą kulturę feedbacku (siedzisko taboretu). Kiedy jednej nogi brak, nasz feedbackowy taboret nie nadaje się do siedzenia. Czyli nie ma kultury feedbacku.
W taborecie każda noga jest ważna (nie ma ważniejszej lub mniej ważnej), jeśli jednak miałabym wskazać tematy do wprowadzenia w organizacji, to kolejność byłaby następująca:
1. Proszenie o feedback
2. Dawanie feedbacku
3. Przyjmowanie feedbacku
Tematy te są względem siebie nierozerwalne i ciężko mówić o nich w oderwaniu od pozostałych. Jednak każdy z nich zasługuje na osobne pogłębienie. Podzielę je tematycznie na trzy odrębne wpisy.
Proszenie o feedback
Każdy może dać feedback, ale czy każdy zechce go przyjąć i wziąć pod uwagę? Dawanie feedbacku nie powinno być głównym elementem procesu budowania kultury feedbacku. Co z tego, że nauczymy ludzi dawać feedback, jak nikt nie będzie chciał go przyjąć lub nie będzie go uwzględniał? A jak najprościej nauczyć się przyjmować feedback? Poprosić o niego samodzielnie. Dlatego tak ważne jest, aby ludzie nauczyli się sami prosić innych o feedback. Jeśli będą to robić, to w pierwszej kolejności sami wybiorą, od kogo chcą go dostać. Tym samym szczerze zastanowią się nad otrzymanym feedbackiem, bo sami intencjonalnie wyciągnęli po niego rękę. Rozwijamy tym w organizacji poczucie bezpieczeństwa (poproszę o feedback, bo się nie boję), kulturę uczenia się i budowania relacji opartych na wyborze (mam wybór). Przykład: „Chcę otrzymać feedback od Magdy w zakresie organizowania spotkań, bo to u mnie kuleje, a zawsze robią na mnie wrażenie spotkania przez nią organizowane. Co mogę poprawić? Na co zwrócić uwagę?”.
Rozwijam się
Prosząc o feedback, dajemy znać, że chcemy się rozwijać. Proszenie o feedback uruchamia pętlę uczenia się. „Jestem otwarty na feedback. Wiem, jak go przyjąć. Potrafię być refleksyjny, kiedy ktoś, kogo zdanie szanuję, dzieli się ze mną swoim przemyśleniem na interesujący mnie temat. I to ja wybieram ten temat”.
Dodatkowo, osoba, która prosi o feedback, jest na niego gotowa w danym momencie i w danej sytuacji. Daje komunikat, że chce usłyszeć głos innych. Jest większa szansa, że kiedy ktoś prosi o feedback, to go rozważy i że ten feedback jest dla niego w danym momencie ważny. Przyjrzy się mu, przeanalizuje go, będzie mieć szczerą refleksję na jego temat, bo tego feedbacku sam poszukiwał.
Doceniam innych
Feedback to przywilej dany temu, kto ma go przekazać. Osoba, która prosi o feedback, może poprosić tych, których zdanie szanuje, oraz tych, których opinia jest dla niej istotna. To buduje kulturę docenienia. Moja prośba do ciebie o feedback jest docenieniem twojej ekspertyzy, twojego doświadczenia. Mam do ciebie zaufanie, chcę znać twoje zdanie, szanuję je. Wybieram cię. Twoja opinia się dla mnie liczy. Twój głos jest ważny.
Jestem dla siebie ważny
Warto pomyśleć o tym jeszcze z innej strony. Ktoś, kto daje feedback, będąc o niego poproszonym, nie daje go w wyniku swojej potrzeby wyrażenia się i bycia wysłuchanym, lecz w wyniku potrzeby danej osoby. W odpowiedzi na prośbę o feedback głównych skrzypiec nie gra ego dającego informację zwrotną. Jako dający, nie stoimy w niekomfortowym dla siebie punkcie, który nas triggeruje do „dania feedbacku”. W tej sytuacji to nie my, jako dawca, decydujemy, kiedy dać feedback, tylko osoba, która o niego poprosiła. Proszący w tej sytuacji zwykle ma przestrzeń i chce się czegoś nauczyć. To jest jego timing a nie nasz. To ta osoba, która prosi, jest w centrum.
Liczę na twoją refleksję
I może to być trudne, bo jeśli nic mnie w tej osobie w danym momencie nie triggeruje, to mogę pomyśleć, że nie mam jej nic do powiedzenia. Jednak w przypadku kiedy ktoś prosi o feedback, dwie strony się czegoś uczą. Proszący uczy się zwrotnie, a dający uczy się poprzez refleksję na temat otoczenia. Uczy się obiektywnie zwracać uwagę na kompetencje lub postawę drugiej osoby w ramach jej roli i jej zawodowych odpowiedzialności. Uczy się dostrzegać innych, dostrzegać kontekst. Będąc poproszony o feedback, musi wychylić się za swój płot.
Szanujmy się wzajemnie
Prośby o feedback moim zdaniem nie można pomijać lub bagatelizować. Krzewienie kultury feedbacku to dawanie go, kiedy ktoś o niego prosi. Jeśli zapominamy o przekazaniu feedbacku, odraczamy przekazanie go w czasie, a tym samym nie przekazujemy go, lub nie dajemy go, bo „nie mam nic do powiedzenia”, to nasza postawa nie wspiera tej kultury. Kiedy proszę cię o feedback, to daję znać, że cię szanuję, twój głos jest dla mnie ważny. Ty, zapominając lub nie dając mi go, komunikujesz mi podprogowo: nie jesteś dla mnie ważny, nie mam czasu, zapomniałem, zabiegany jestem, mam ważniejsze sprawy na głowie, nie mam pomysłu, co chcę ci powiedzieć.
Stój. Zatrzymaj się, pomyśl. Spójrz obiektywnie na osobę w roli, a nie tylko na to, co jest akurat dla ciebie ważne w danym momencie. Budowanie kultury feedbacku to jest również odpowiedzialność osób dających feedback. Jeśli ci, którzy proszą, nie dostaną odpowiedzi, nie będzie kultury feedbacku. Miecz jest obosieczny.
Jeśli nie ma kultury proszenia o feedback, to albo nie będziemy go dostawać, albo będziemy go dostawać w momentach, które są triggerujace dla drugiej osoby. Tym samym ograniczamy możliwość uczenia się i rozwijania w obszarach, które faktycznie są dla nas ważne (a nie z perspektywy innych). Jeśli nie ma kultury proszenia o feedback, to nie ma otwartości, a jest obawa o ocenę, albo lecimy w obojętność. Nie ma przestrzeni na szczerą adaptację, czyli dostosowanie, wspólne uczenie się. Ludzie boją się, że feedback ich skrzywdzi lub wystawi ich na nierzetelną ocenę. Dlatego poza proszeniem o feedback trzeba uczyć ludzi jego przekazywania, aby był konstruktywny a nie krzywdzący.
Ale o Dawaniu feedbacku będzie w kolejnym wpisie.