W poprzednim tekście pisałam o Proszeniu o feedback jako o jednym z trzech elementów budujących kulturę feedbacku w organizacji. Drugą nogą taboretu (który służy mi za metaforę kultury feedbacku) jest Dawanie feedbacku. Samo proszenie o feedback będzie stratą, kiedy inni w organizacji nie będą potrafili go odpowiednio przekazać. Jeśli nie umiemy dawać feedbacku, to istnieje duża szansa, że go nie przekażemy, bo będzie to dla nas stresujące. Jak to zmienić?
Temat dawania feedbacku ma dwie części: dawanie feedbacku, kiedy ktoś o niego prosi oraz dawanie feedbacku, kiedy ktoś o niego nie prosi. Warto pochylić się nad różnicami, które niosą za sobą obie te sytuacje feedbackowe. Można by intuicyjnie powiedzieć, że dawanie feedbacku jest zawsze dobre oraz że umiejętnie przekazany feedback jest zawsze wartościowy. Jednak w kontekście budowania kultury feedbacku do głowy przychodzi mi jedno pytanie: „Czy aby na pewno każdy umiejętnie przekazany feedback jest wartościowy?”.
Dawanie feedbacku
Kiedy ktoś o niego prosi
Dawanie feedbacku po prośbie jest nierozerwalnie związane z proszeniem o feedback i jest dla mnie najbardziej naturalną formą przekazywania informacji zwrotnej. Warto pamiętać o tym, że jeśli osoba prosi o feedback, to ktoś, kto go przekazuje, powinien dać go umiejętnie. Warto zatem znać narzędzia do konstruktywnego dawania feedbacku. Osobie, która o feedback poprosiła, będzie łatwiej go przyjąć i pochylić się nad nim, jeśli będzie on przekazany w konstruktywny sposób. Nie będę się tu jednak rozpisywać na temat narzędzi dawania feedbacku. Jest na ten temat wiele artykułów w internecie.
Warto jednak zwrócić uwagę, że w sytuacji, kiedy ktoś prosi o feedback, nie wynika on z potrzeby dającego, lecz proszącego. Tym samym istnieje mała szansa, że feedback będzie agresywny lub atakujący (jasne, zawsze istnieje promil szansy, że osoba, której zdanie szanuję, na prośbę o feedback odpowie: „Skoro już pytasz, to powiem ci, co mnie w tobie wpienia”). Przede wszystkim jednak na pewno będzie przyjęty, bo dany w tempo osoby, która prosi, czyli jest nim zainteresowana. Jest to najbardziej efektywny setup do nauczenia się czegoś nowego.
O czym chcesz pogadać?
Wspomniałam, że w interesie dającego feedback jest przekazanie go umiejętnie. Umiejętnie, czyli także na temat. Jeśli ktoś prosi mnie o feedback, to w moim interesie jest upewnić się, czego ma dotyczyć feedback. Jaki obszar cię interesuje? O czym chcesz posłuchać? Czego ode mnie oczekujesz, prosząc o feedback w danym momencie? Większość osób może pomyśleć wtf, przecież osoba, która daje feedback sama decyduje, co chce powiedzieć i na jaki temat…
I tak, i nie.
Tak, bo nikt nie mówi, co mam mówić, dając feedback. I nie, bo proszący powinien mi wskazać temat, jaki go interesuje (na jaki temat chce znać moją opinię). Tematem feedbacku może być twój konkretny obszar kompetencyjny. Umiejętności miękkie? Umiejętności twarde? Postawa? Przywództwo? Współpraca? Co będzie dla ciebie najbardziej wartościowe? Jeśli założę, że istotny jest dla ciebie jakikolwiek feedback, to dam go na taki temat, jaki jest dla mnie ważny i który zwraca moją uwagę. Będę mówić, co mi ślina na język przyniesie, co akurat wpadnie mi do głowy, kiedy o tobie myślę. Mogę powiedzieć, że moim zdaniem za mało odzywasz się na spotkaniach (albo za dużo), a dla ciebie teraz to zupełnie może nie być kluczowe. Akurat teraz nie chcesz pracować nad swoją aktywnością na spotkaniach. Przede wszystkim interesuje cię, jak radzisz sobie w obszarze negocjacji, w którym obecnie chcesz być coraz lepszy. Albo jakim szkoleniowcem jesteś. Jak prowadzisz szkolenia i warsztaty? Co możesz poprawić? Powiedz mi, nad czym chcesz pracować i co jest dla ciebie teraz ważne, a spróbuję ci pomóc. To podejście wymaga autorefleksji proszącego o feedback. Powinien się przygotować i wiedzieć, czego potrzebuje, aby móc się usprawnić.
Tematem feedbacku może być też twoja praca nad danym rozwiązaniem. Wyobraźmy sobie, że pracujesz nad projektem. W pewnym momencie przychodzisz do mnie i prosisz o feedback do pracy, którą już wykonałeś. Jeśli nie sprecyzuję, o jaki feedback dokładnie ci chodzi, mogę przynieść więcej szkody niż pożytku. Zapoznam się z projektem i uznam, że mam lepszy pomysł na niego, zasugeruję ci przerobić rozwiązanie na inne, moim zdaniem lepsze. Przecież chcę dobrze. No tak… tylko że tobie wcale nie zależało na takim feedbacku. Nie zamierzasz przerabiać rozwiązania na zupełnie inne i zaczynać od nowa… Z czego może wynikać ta niekompatybilność i dlaczego w takiej sytuacji uściślenie intencji feedbacku jest ważne? Kiedy nie dostosujemy feedbacku do potrzeby, może to nas doprowadzić do konfliktu.
W jakim miejscu jesteś?
When the goal of feedback isn’t clear, there tends to be an opportunity for conflict.
Każdy projekt ma fazy. W fazie wstępnej masz w głowie jakiś draft tego, co jest twoim projektem, luźny szkic zarysowany ołówkiem. Druga faza to już jest coś, nad czym trochę dłużej siedziałeś, zebrałeś potrzebne informacje od interesariuszy, uwzględniasz wiele perspektyw, twój draft zmienił się w szkic cienkopisem, projekt ma już swoją „formę”, „kształt”. Jesteś na dobrej drodze ku końcowi. I ostatnia faza, czyli masz gotowe rozwiązanie, piękny obraz prowadzony grubą linią, wypełniony kolorami.
W każdym momencie projektu możesz przyjść po feedback. Ale w każdej fazie wartościowy feedback będzie wyglądał inaczej. W fazie pierwszej informacje, które mogę ci przekazać, mogą znacznie wpłynąć na jeszcze niestabilny kształt twojego projektu. Twój draft może się kompletnie zmienić, możesz nawet zacząć od zera. W fazie drugiej możesz ode mnie potrzebować informacji o usprawnieniach lub tematach, które moim zdaniem nie zostały jeszcze odpowiednio zaopiekowane lub nie wybrzmiewają wystarczająco. W fazie trzeciej feedback do całości będzie raczej, przyznajmy, głównie komplementem, że udało ci się skończyć projekt. Skupię się wtedy na dobrych stronach i umocnię cię w poczuciu sukcesu lub razem wyciągniemy wnioski na przyszłość (do kolejnych projektów).
Tylko co się stanie, gdy w fazie pierwszej będę cię umacniać feedbackiem o sukcesie? Utwierdzę cię w przekonaniu, że już jest super i tym sposobem zasugeruję, że rozwiązanie nie wymaga szlifów. A co kiedy w fazie drugiej przyjdę z rewolucyjnym pomysłem i „wywrócę ci stolik”, bo mam lepszy pomysł? Podetnę ci skrzydła, bo tyle się już narobiłeś, a ja mówię, żeby to wszystko zaorać. A jak wpłynie na ciebie mój rewolucyjny pomysł na przyjęcie odmiennej strategii lub na wprowadzenie kilku zmian, kiedy właśnie skończyłeś pracę nad projektem i planujesz podbijać nim świat?
Czego ode mnie potrzebujesz?
Dlatego tak ważne jest, aby dopytać o intencję feedbacku. Czy potrzebujesz ode mnie radykalnego feedbacku, który może wywrócić twój projekt do góry nogami, bo cały czas szukasz najlepszej drogi? Może chcesz porozmawiać o najlepszej strategii i razem wymyślimy, jak ona może wyglądać? A może już znalazłeś tę drogę i potrzebujesz tylko spojrzenia z zewnątrz i sugestii pomniejszych zmian? Albo po prostu oczekujesz ode mnie, że docenię twoje starania i podsumuję twoją pracę nad projektem ze swojej perspektywy?
W jakim miejscu jesteś? Co będzie dla ciebie wspierające? Jak mogę ci pomóc? Czy chcesz skorzystać z mojej czapki eksperta w danej dziedzinie? A może czujesz się niepewnie i chcesz, abym obiektywnie wypunktowała te świetne elementy twojego projektu, które już zrealizowałeś? Sprawdźmy, czy będę w stanie je dostrzec. Oczekujesz krytyki, sugestii czy wypunktowania mocnych stron? Jeśli nie zadam pytania o to, czego ode mnie oczekujesz, mogę zbombardować twój już skończony projekt, co przyniesie niewiele pożytku obu stronom. Jeśli proszący o feedback sam tego nie sprecyzuje – powinniśmy doszczegółowić intencję feedbacku, który mamy komuś dać.
Kiedy ktoś o niego nie prosi
Feedback można też przekazać, nie będąc o to poproszonym. Taka sytuacja jest konstruktywna tylko pod jednym warunkiem: kiedy istnieje relacja hierarchiczna między dającym a przyjmującym feedback. Wtedy wszystko jest jasne. Szef obserwuje twoją pracę, ma wizję tego, jak chce z tobą pracować, ma wobec ciebie oczekiwania, które często narzuca również sama organizacja. Jeśli zauważy coś, co nie jest z tym po drodze, naturalnie przekaże ci feedback bez pytania. Jak będzie miał czas, to zapyta, czy to dobry moment i ewentualnie poprosi o wskazanie odpowiedniego dla ciebie terminu. Jeśli relacja przełożony-podwładny jest przejrzysta, nie ma tutaj zbyt wiele do dodania. Trzeba liczyć na to, że szef da feedback poprawnie oraz że osoba przyjmująca feedback będzie go w stanie zrozumieć i przyjąć (Przyjmowanie feedbacku – trzecia noga taboretu).
W tej sytuacji zachodzi specyficzna relacja. W strukturze organizacji osoba, która daje feedback, stoi w pozycji nadrzędnej wobec osoby, w stronę której feedback jest kierowany. Kto w pracy może mieć przekonanie, że ma prawo dać feedback bez prośby o niego? Osoba, która uważa, że ma prawo cię ocenić i dać ci wskazówki. Przełożony? Ekspert w danej dziedzinie? Osoba przekonana o tym, że wie więcej niż inni? Przełożony może mieć oczekiwania, które chciałby, żebyśmy spełnili. A co z resztą? Czy ekspert jest nim faktycznie dla każdej osoby? Czy osoba, która uważa, że wie więcej, faktycznie więcej wie, czy tylko tak jej się wydaje? Może sama uznaje siebie za eksperta, ale dla ciebie może nim nie być. Jak tak na to spojrzymy, to trochę głupio wygląda, kiedy taka osoba da feedback bez prośby o niego, prawda?
Status i dynamika relacji
Jeśli daję feedback bez bycia o niego poproszoną, a nie jestem czyjąś przełożoną, to z automatu „upupiam” drugą osobę. Feedback, jeśli przekazany bez pytania o niego, powoduje, że zmienia się dynamika relacji. Osoba niebędąca pytaną a dająca feedback wchodzi w wysoki status i z automatu obniża status drugiej osobie. I nie ma znaczenia, czy ten feedback jest krytyką, czy pochwałą. Kiedy uważam, że mam prawo ocenić ciebie, twoje zachowanie, postawę, twoją pracę. Jestem jak… szef, rodzic, opiekun, nauczyciel, jestem nad tobą w jakimś stopniu, bo tak się czuję. Czuję, że mam prawo ci powiedzieć, co myślę o twoim zachowaniu, bo stawiam się wyżej od ciebie. To ja zdecyduję, czy chcę ciebie czegoś nauczyć i kiedy moim zdaniem jest na to najlepszy moment. Nieważne, że ciebie ktoś inny zatrudnił na to stanowisko, nie ja. Nieważne, że nie jestem dla ciebie autorytetem. Mam swoją wizję tego, jak powinieneś pracować i co jest w twoim działaniu dobre, a co złe. Tylko o czym i o kim wtedy jest ten feedback?
Kiedy nie jesteśmy w relacji hierarchicznej, a przekazujemy feedback komuś bez uprzedniej prośby o niego, będzie on subiektywny i najczęściej „nie trafi, gdzie ma trafić”. Dlaczego? Bo dotyczy kwestii istotnych z perspektywy dającego i jest dany w czasie istotnym dla dającego. Tylko że wtedy to jest najczęściej właśnie o osobie dającej feedback. Bo w danym momencie ty wywołałeś we mnie reakcję do dania ci feedbacku (trigger). Nadaję sobie prawo do zwrócenia ci uwagi, poprawienia cię. Proszę cię, żebyś zmienił swoje postępowanie, bo jest mi z twoim zachowaniem lub postawą niewygodnie. Tylko czy w pracy jestem w pozycji, w której taki feedback jest akceptowalny dla obu stron?
Chcesz feedback czy nie chcesz?
W teorii, zawsze przed takim feedbackiem powinno paść pytanie, czy ten feedback chcesz usłyszeć, czy masz na niego przestrzeń. Fajnie jest, kiedy masz. Może dowiesz się czegoś ciekawego? Co jednak w przypadku, kiedy masz ochotę odmówić, nie masz na niego przestrzeni lub po prostu nie uznajesz osoby, która chce feedback przekazać, za taką, z której zdaniem się liczysz? Czy nie stawiasz się tym samym w pozycji osoby, która „nie chce się uczyć i rozwijać”?
Odmowa brzmi niekorzystnie dla osoby, która w tej sytuacji odmawia. I może być różnie zinterpretowana. Ktoś, kto ma ochotę przekazać feedback, może uszanować naszą odmowę i nie wyciągać z niej wniosków. Ktoś inny może jednak odebrać to jako niechęć do konstruktywnej współpracy lub usprawnienia wpływającego na daną relację lub proces. Jaką kulturę taka odmowa zbuduje?
Praca to nie dom
W relacji prywatnej dawanie feedbacku bez prośby buduje intymność i zaufanie, pozwala poznać się lepiej, otworzyć drzwi do swoich słabości. I w takich relacjach jest to świetna praktyka. Dajemy sobie feedback, nie będąc o to pytani, bo zależy nam na naszej relacji, chcemy się lepiej rozumieć. „Denerwuję się, że chodzisz w butach po domu, kiedy zbierasz się do wyjścia. Muszę później odkurzać całe mieszkanie i powoduje to we mnie poczucie, że cały czas po tobie sprzątam. Czy możesz zakładać buty dopiero jak jesteś przy drzwiach?”. Taka wiadomość oczywiście jest głównie o osobie dającej feedback. Jeśli jednak drugiej osobie zależy na tym, żeby nie pogłębiać poczucia frustracji w związku – zapewne postara się przychylić do prośby.
W przypadku prywatnej relacji wydaje mi się to bardzo naturalne. Jednak w pracy nie każdy chce obnażać swoje słabości czy triggery i się nimi swobodnie dzielić z innymi. Mamy święte prawo tego nie robić, jeśli przekracza to nasze granice intymności, dobrego smaku lub profesjonalizmu.
Mówić czy może zamilknąć?
Jeśli w pracy czuję, że mam potrzebę dać komuś feedback bez jego konkretnej prośby, powinnam w danym momencie zastanowić się nad sobą. Powinno to skłonić mnie do autorefleksji. W przeciwnym razie jedyne, co zrobię, to przekażę komuś informację na swój temat. „Chcę ci powiedzieć, że uruchamiasz mnie swoim zachowaniem, twoja postawa aktywizuje mnie i moje emocje, dlatego przyszłam do ciebie z prośbą, żebyś przestał robić to, co robisz, żeby mnie nie aktywizować”. O co tutaj tak naprawdę chodzi?
Adam Grant
Osoba, do której w tej sytuacji kierujemy swój feedback nie do końca wie, co powinna z nim zrobić. Dostosować się? Zmienić swoje zachowanie, żeby innej osobie było łatwiej i żeby nie musiała nad sobą pracować? Co jeśli odbiorca się z tym feedbackiem nie zgadza? Jeśli przekazujemy komuś feedback nieproszeni, a nie jesteśmy przełożonymi tej osoby, to narzucamy pewne ograniczenie drugiej osobie tylko z powodu swojej odmiennej perspektywy. Tylko dlatego, że wydaje się nam, że mamy rację lub że nasza perspektywa jest ważniejsza. Czy taka dynamika w relacjach spowoduje, że ludzie będą ze sobą po partnersku współpracować?
Wskazując palcem kogoś, trzy mamy skierowane w swoją stronę. Co feedback, który masz chęć dać komuś, mówi o tobie samym? Jakie masz w związku z tym potrzeby? Potrafisz je nazwać? Może lepiej byłoby w tej sytuacji stworzyć „instrukcję” komunikowania się z tobą, zamiast dawać komuś feedback wynikający z twoich triggerów? Żeby uniknąć w pracy frustracji związanych z tego typu „wynurzeniami”, musimy w zespołach tworzyć przestrzeń na usłyszenie każdej osoby. Co mi pomaga? Co mnie osłabia? Jakie zachowania są dla mnie wspierające, kiedy mam kontakt z grupą? Jeśli nie chcemy przekraczać wzajemnie swoich granic, najpierw je jasno zdefiniujmy i zakomunikujmy. Unikniemy emocjonalnych wynurzeń w czyjąś stronę, potencjalnych konfliktów lub obojętności na feedback przekazany bez prośby.
Jaką kulturę budujemy?
Długo zastanawiałam się, czy kiedy uczymy ludzi dawać feedback, to czy budujemy kulturę „zieloną” w organizacjach. Moim zdaniem, skupiając się tylko na tym aspekcie, umacniamy kulturę „pomarańczową” kolejnym narzędziem, które buduje relację hierarchiczną lub opiera się na wzmacnianiu pozycji ekspertów domenowych – „wiem więcej w tym temacie, więc mam prawo cię ocenić”. Nie tworzy to kultury współpracy, zespołowości, partnerstwa, zaufania, poczucia bezpieczeństwa. Tworzy poczucie, że w każdej chwili, w niespodziewanym dla mnie momencie, mogę zostać przez każdego oceniony. Tym samym ludzie przestają się „wychylać” i zaczynają się rozglądać. Ale nie po to, żeby zobaczyć więcej, tylko żeby uchylić się przed niespodziewanym strzałem. Jak zbudować prawdziwą kulturę feedbacku opartą na zaufaniu? Zanim zaczniemy dawać feedback, wcześniej zacznijmy o niego sami prosić.