Byłam dziś odwiedzić znajomych biorących udział w szkoleniu (3-dniowe warsztaty) z Agile Coachingu (ICP-ACC) w Warszawie, na którym byłam w marcu w Gdańsku u tego samego trenera. Udało mi się namówić na to szkolenie kolegę z kierownictwa średniego szczebla z firmy, w której ostatnio pracowałam. Gościu zachwycony. Mówi, że synapsy w mózgu mu się przepaliły od inspiracji i praktykowania innego podejścia. Na szkoleniu sami scrum masterzy lub scrum masterzy-wannabe. I on, manager.
Kto chodzi na te szkolenia?
Z krótkiej rozmowy z prowadzącym i mojej obserwacji wynika, że zagranicą zupełnie naturalne jest to, że na szkolenia dotyczące zwinności i kompetencji „miękkich” typu facylitacja, coaching, mentoring z własnej woli przychodzą managerowie różnego szczebla, team liderzy czy dyrektorzy. W Polsce? Zapomnij.
Żeby namówić osobę z IT na kierowniczym stanowisku na szkolenie z obszaru coachingu, mentoringu czy praktykowania filozofii zwinnej (a nie tylko czytania na ten temat) albo praktyk leanowych, trzeba byłoby jej chyba zapłacić. Jeśli nie była na takim szkoleniu, zanim objęła funkcję kierowniczą, przepadło. Zastanawiające jest to, że im ktoś wyżej w hierarchii, tym mniej ma czasu na rozwój. Wchodzi cała na biało zasada Petera w pełnej okazałości:
W organizacji hierarchicznej każdy awansuje, aż do osiągnięcia własnego progu niekompetencji.
Organizacje oferują liderom pakiety szkoleń wewnętrznych, na których ciągle wałkuje się te same tematy, obraca je z każdej strony. Pokazuje suche narzędzia, modele, praktyki, każdą kompetencję opisując w teorii i po łebkach. Te szkolenia dają wiedzę i na tym się zatrzymują (zob. mój wcześniejszy wpis o uczeniu się). Na koniec spotykamy liderów, którzy mają wiedzę (jak dobrze pójdzie), ale nic z nią nie robią, bo nie wiedzą jak. Po szkoleniu „dziękujemy, powodzenia, radź sobie”. Brakuje porządnego wsparcia mentora lub coacha, który przez jakiś czas spotykałby się z takim liderem i wspólnie aktywnie analizowaliby zmianę w podejściu. Lider unaoczniałby ją i poświęcał czas na refleksję, dając tym samym dobry przykład.
Kto powinien na nie chodzić?
Każde stanowisko kierownicze wymaga innych kompetencji liderskich. Dyrektor nie musi umieć profesjonalnie facylitować spotkań, ale przydałoby się, żeby jednak potrafił (jeśli brakuje wsparcia w danym czasie) poprowadzić spotkanie inaczej, niż przepytując każdego po kolei i wskazując palcem osoby, które będą za dany temat odpowiedzialne. Nie musi być coachem z krwi i kości, ale powinien odróżniać coaching od mentoringu, umieć myśleć pytaniami, rozumieć cechy przywództwa sytuacyjnego i wiedzieć, kiedy warto przyjąć określoną postawę. Team leader nie musi być ekspertem w samoorganizacji, ale powinien wiedzieć, które działania lub słowa podcinają zespołowi skrzydła i uzależniają go od lidera. Tech lead powinien być świadomy, kiedy należy zadać pytanie zamiast po prostu dać odpowiedź, aby umożliwić czyjś rozwój.
Kolejny silos kompetencyjny
Wierzę, że nie jest tak źle, jak pokazuje mi obserwowalny wycinek rzeczywistości. Jednak mam wrażenie, że na naszym rynku powstał kolejny silos kompetencyjny. Wygląda to tak, jakby zwinność była teraz obszarem eksperckim tylko scrum masterów i agile coachów. Reszty kompletnie to mentalnie nie obchodzi. „Mamy budżet na szkolenia, możecie chodzić. Przyjdziecie i zrobicie, nie będziemy się w to mieszać. Poprowadzicie spotkanie, zrobicie transformację, albo poprawicie po nas, jak my ją zrobimy, tak, jak potrafimy, nauczycie zespoły samoorganizacji, skołczujecie liderów, zmentorujeie junior scrum masterów. Wszystko będzie dobrze”.
Czy na pewno?
Zastanawiam się, czy jako Scrum Master mogę zrobić coś więcej jak zachęcać liderów do szkoleń ze zwinności i pisać artykuły na ten temat. Mam wrażenie, że te kompetencje powinny być obligatoryjne u liderów, a jednak nie są. Ktoś może powiedzieć, że zamiast narzekać, powinnam ich uczyć i uświadamiać. Jednak żeby kogoś uczyć, potrzeba chęci z obu stron, przyznania się lidera do pewnej słabości, a przede wszystkim proaktywności. Od osoby na wyższym stanowisku oczekuję, że udowodni, że jest na swoim stanowisku nie bez powodu. Najczęściej jednak proaktywności wymaga się jedynie od Scrum Masterów i Agile Coachów.
Quo vadis, polski liderze?