Brałam ostatnio udział w dwudniowym szkoleniu Management 3.0 Fundamentals przygotowanym przez INPROGRESS. Warsztaty odbyły się online w dniach 22-23 października 2020 r. Wygrałam je w konkursie zorganizowanym na portalu LinkedIn przez właściciela firmy. Mam kilka wniosków, którymi chciałabym się podzielić.

Zakres tematyczny

Nurt Management 3.0 i jego twórcę, Jurgena Appelo, znałam już wcześniej. Jako scrum master korzystałam w pracy z Tablicy delegacji, Moving Motivators czy Personal Maps. Byłam na dwóch meetupach warsztatowych, na prelekcji podczas Agile By Example w 2019, mam też jego książki: Startup, Scaleup, Screwup: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business Growth oraz Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile, zatem świeżakiem w temacie nie jestem. Mimo to, możliwość przećwiczenia praktyk nurtu w kontrolowanym środowisku była dla mnie świetną opcją, szczególnie jeśli można zadawać pytania, doprecyzowywać cel i rozumienie danych praktyk.

Idea managementu 3.0 czerpie z filozofii zwinności opartej na współpracy, zaufaniu, otwartości, delegowaniu odpowiedzialności (a nie tylko zadań), rezygnuje z mikrozarządzania i podejścia command & control. W management 3.0 widzę praktyki wejściowe, do pracy w toku, oraz podsumowujące. W zależności od tego, na jakim etapie z zespołem jesteśmy, przydatne mogą być różne z nich. Różne praktyki można też wykorzystywać w różny sposób, w zależności od etapu rozwoju zespołu.

Na warsztacie przez dwa dni ćwiczyliśmy rozliczne praktyki, oczywiście nie udało nam się przejść przez wszystkie, bo łącznie jest ich chyba około 30 (tyle zliczyłam na stronie). Ćwiczyliśmy m.in. Delegation Board, Kudo Cards, Feedback Wrap, Celebration Grid, Personal Maps, Moving Motivators czy Team Competency Matrix. Niektóre z nich wydają się bardzo przydatne, niektóre trochę dziecinne, inne lekko wybrakowane, jeszcze inne powinny być wykorzystywane z rozwagą, bo źle użyte mogą prowadzić do uogólnień i szufladkowania.

Nie wiem, na jakiej podstawie wybrano dane praktyki, a inne na warsztacie pominięto. Szkoda, że uczestnicy sami nie mogli wybrać, którymi praktykami są zainteresowani, i choćby wybrać dwie ostatnie, którymi moglibyśmy się zająć. Wymagałoby to od organizatorów przygotowania prezentacji po pierwszym dniu, gdzie wszystkie praktyki nurtu byłyby krótko opisane. Drugiego dnia moglibyśmy zagłosować i przejść przez te z największą liczbą głosów. Byłby to poniekąd management 3.0 in action.

The Good, The Bad and The Ugly

Wartościową dla mnie myślą (w jakimś sensie odkrytą na nowo, mimo iż kompletnie trywialną) po warsztacie jest to, że manager w tej samej firmie może być zarówno trzymającym władzę (w określonych aspektach), jak i oddającym władzę (w określonych aspektach). Powszechne binarne postrzeganie roli managera (często też i przez niego samego), z którego wynika, że „jestem zawsze albo kontrolujący, albo totalnie rezygnuję z kontroli”, jest nieadekwatne do potrzeb. Mimo to łatwo wchodzimy w takie pułapki przekonań.

Kiedy określimy poziomy decyzyjności pracowników w danych obszarach, używając delegation board i team competency matrix, łatwo można później wykorzystać różne poziomy przywództwa sytuacyjnego opracowane choćby przez Blancharda. W zależności od tego, na jakim poziomie rozwoju jest twój pracownik, jaką bierze odpowiedzialność i czego potrzebuje, twój rodzaj przywództwa w danej chwili powinien się różnić. Jako manager nie jesteś takim samym liderem dla każdego w każdym czasie. Oczywiście powinniśmy reprezentować te same wartości wobec wszystkich i być w tym względzie spójni. Jednak każdy specjalista/ekspert, będąc na innym poziomie rozwoju, potrzebuje innego przewodnika w danej chwili. Rolą lidera jest wiedzieć, jak i kiedy zaoferować danego typu wsparcie.

Czego zabrakło?

Czasu na dyskusje

Jestem gadułą. Lubię wymieniać się poglądami i doświadczeniami i trochę zabrakło mi na warsztatach przestrzeni do dyskusji. Czasu na rozmowy było niewiele, bo było dużo ćwiczeń do przejścia. Możliwe, że wynikało to też z poziomu fundamentals (podstawy). Na warsztatach online przerwy spędzamy jednak osobno a nie na wspólnej kawie, brakuje interakcji i dłuższej wymiany zdań „na temat”. Prowadząca robiła, co mogła, aby dać nam przestrzeń, jednak materiał nas gonił. Pod tym względem czuję niedosyt.

Polecam, ale komu?

Uwielbiam zbierać i strukturyzować posiadaną wiedzę (Input w Gallupie na pierwszym miejscu). Uważam, że ze wszystkiego, co oglądam, czytam lub w czym biorę udział można wynieść coś dobrego. Czasami nawet jedno zdanie lub przemyślenie powoduje, że dane działanie warte było poświęconego czasu. W przypadku warsztatów z Management 3.0 również mam takie wnioski, mimo iż uważam, że warsztaty nie do końca spełnią oczekiwania aktywnych zawodowo scrum masterów. Poziom fundamentals to przyjemne ale nadal WPROWADZENIE w świat zwinności.

Warsztaty polecam managerom wyższego szczebla oraz tym, którzy jeszcze nie do końca czują zwinność, a delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji i odpowiedzialności na inne osoby w organizacji przychodzi im z trudem. Management 3.0 pozwala łagodnie puszczać lejce tego zaprzęgu. Scrum masterzy mogą zatem zachęcać do udziału w szkoleniu osoby na wyższych szczeblach w organizacji przyzwyczajone do modelu hierarchicznego. Skorzystają na nim osoby decyzyjne, które mogą dostrzec wartość pracowników w firmie i dać im wolność podejmowania określonych decyzji (również po stronie biznesu, np. Product Ownerom czy specjalistom).

Szkolenie polecam osobom chcącym rozpocząć przygodę ze zwinnym podejściem, aby dostrzegły, jak istotna jest rola managera we współczesnej rzeczywistości organizacyjnej opartej na myśleniu zwinnym, i jak wiele dobrego managerowie mogą wnieść w rozwój pracowników i zespołów, a w jakich obszarach niekoniecznie będą najlepszymi osobami decyzyjnymi (mimo iż uważają inaczej). Jak mówił Vince Lombardi: „The man on the top of the mountain didn’t fall there”. Niech idą na warsztaty. Nikt za nich tej zmiany w nich nie zrobi.